«FICE quiere ser un buen compañero de viaje para las empresas»
José Monzonís, presidente ejecutivo de FICE.
La Federación de Industrias del Calzado Español (FICE) ha nombrado recientemente a José Monzonís como su presidente ejecutivo. Al mismo tiempo ha aprobado el Plan Estratégico 2016/2017 para el sector del calzado. Hablamos con él para conocer en más profundidad en qué va a consistir este plan de actuación.
Revista del Calzado: Recientemente ha sido elegido presidente ejecutivo de la Federación de Industrias del Calzado Español (FICE). ¿Cuáles van a ser sus principales objetivos al frente de esta patronal?
José Monzonís: Por un lado, gestionaré desde la federación los asuntos que son su responsabilidad y que están recogidos en sus estatutos, es decir, representar al sector ante las instituciones nacionales y europeas, dialogar con los agentes sociales y negociar los convenios colectivos, etc. Pero, sobre todo, mi principal objetivo va a ser convertir la federación en un buen compañero de viaje para las empresas asociadas. Este es un concepto que hemos incluido en el plan estratégico que presentamos el mismo día de mi nombramiento como presidente y que entendemos que va a estar detrás de cada una de las actividades que llevemos a efecto. Evidentemente, algunas de las acciones que desarrollaremos próximamente serán una prolongación de lo que ya se estaba haciendo y que funcionaba muy bien, pero al mismo tiempo vamos a poner en marcha nuevas iniciativas en aquellos aspectos que creamos necesario reforzar o potenciar en el sector del calzado.
R. del C.: ¿Qué se espera conseguir con el Plan Estratégico 2016/2017 recientemente aprobado?
J. M.: Los objetivos son crecimiento con rentabilidad a corto plazo y sostenibilidad a medio y largo plazo de clientes y negocios. El plan pretende que el sector del calzado emprenda nuevos crecimientos en los próximos años en los mercados emergentes y en los tradicionales y que siga aumentando su competitividad, ya que buena parte del crecimiento producido en los últimos años ha sido a costa de sacrificar márgenes de beneficios. También hay que mejorar la productividad de las empresas siendo eficaces y más eficientes.
«Los objetivos son crecimiento con rentabilidad a corto plazo y sostenibilidad a medio y largo plazo de clientes y negocios»
Revista del Calzado: ¿En qué consiste el plan?
José Monzonís: El plan se basa en tres ejes fundamentales. El primero de ellos lo que busca es promover la cultura del lean management. Esta cultura, muy extendida y con larga tradición en otras industrias como la de la automoción, se ha extendido a otros sectores manufactureros y lo que pretende, en definitiva, es trabajar sobre principios de calidad perfecta a la primera; de eliminación de actividades que no aporten valor añadido al cliente; de optimización en el uso de los recursos; de mejora continua en costes, calidad y productividad; de gestión de procesos bajo demanda; de flexibilidad manteniendo la eficiencia de los procesos con series cortas; y de construcción de relaciones con los proveedores para compartir costes, riesgos e información. Por lo tanto, no es un modelo de gestión empresarial que requiera de grandes inversiones en maquinaria y demás recursos, sino que se basa en la mejora de las capacidades de las personas para aumentar los resultados económicos de las empresas.
Creo que hay que hacer un esfuerzo para promover esta cultura de mejora continua mediante la aplicación de técnicas y procedimientos lean en la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Para alcanzar este objetivo, estamos trabajando con la Escuela de Organización Industrial (perteneciente al Ministerio de Industria) para ofrecer una propuesta de formación y asesoramiento individual, que pondremos a disposición de las empresas del calzado probablemente durante el primer trimestre de este año. Con esto queremos, no solo divulgar y sensibilizar, sino también apoyar a aquellas empresas que tomen la decisión de adaptarse a la cultura lean a preparar una hoja de ruta y a su posterior implantación con determinados objetivos económicos y técnicos.
Y esto está en consonancia con una tendencia evidente en el sector en los últimos años: el incremento de la producción de calzado en territorio nacional. Cada vez son más las empresas que subcontratan menos su producción en el extranjero y lo hacen más en España, por lo que las cadenas de suministro de calzado vuelven a localizarse en nuestro país. Las técnicas lean tienen sentido sobre todo en períodos de crecimiento de la producción. Por lo tanto, tiene todo el sentido que desde la federación promovamos este tipo de gestión empresarial.
Algunas empresas del calzado ya han implantado este sistema con porcentajes de mejora de entre el 20 y el 30 por ciento.
«Cada empresa adapta su fabricación al tipo de producto que quiere poner en el mercado. Lo que tienen que entender las empresas del sector es que la mano de obra debe aportar valor añadido; donde no lo aporte, no tiene sentido mantenerla.»
Revista del Calzado: La producción de calzado es más compleja, costosa y lenta que la fabricación de prendas textiles. ¿Cómo pueden las pequeñas y medianas empresas adaptarse de manera rentable a la producción rápida de pequeños pedidos que promueve la gestión «lean»?
José Monzonís: La producción de calzado en España no puede entenderse de una manera homogénea. Hacer generalizaciones en este caso es complicado. Podemos encontrarnos en el sector español de calzado empresas en las que la mano de obra en línea aporta un valor añadido muy significativo al producto (es el caso del calzado de lujo) y al mismo tiempo otras empresas cuyos productos tienen un componente de fabricación tecnológica muy elevado con usos de células de fabricación flexible y almacenes robotizados. Cada empresa adapta su fabricación al tipo de producto que quiere poner en el mercado. Lo que tienen que entender las empresas del sector es que la mano de obra debe aportar valor añadido; donde no lo aporte, no tiene sentido mantenerla.
Cuando trabajas con series cortas necesitas más flexibilidad, agilidad y las técnicas de gestión son más complejas, sin embargo, están al alcance de todas las empresas, grandes y pequeñas. Para una empresa pequeña, aplicar técnicas lean tan solo puede significar poner en práctica uno sencillo programa: clasificación (eliminar del espacio de trabajo lo que no sea útil), orden (organizar el espacio de trabajo de forma eficaz), limpieza (mejorar el nivel de limpieza, mantenimiento preventivo de máquinas, etc.), estandarización (establecer normas, indicadores y procedimientos) y disciplina para seguir mejorando (fomentar esta cultura entre las personas). No se trata de montar un almacén automatizado o de invertir grandes cantidades de dinero en maquinaria. Cada empresa tiene que adaptar las técnicas de gestión a sus necesidades, tamaño y producto.
R. del C.: Luego está el ejemplo de otras empresas más grandes que no ven rentable atender pedidos pequeños.
J. M.: Precisamente la gestión lean consigue que pedidos más pequeños sean más rentables para estas empresas grandes, de manera que en vez de requerir pedidos mínimos eficientes de 1.000 pares, les sean rentables pedidos de 800 o 700, por ejemplo.
«No se trata solo de vender, sino también de conocer al consumidor. Es muy importante obtener información de nuestros consumidores y conocer su respuesta ante el producto que estamos comercializando.»
Revista del Calzado: Hablaba de tres ejes fundamentales del plan estratégico, ¿en qué consiste el segundo eje?
José Monzonís: Integración con las necesidades del consumidor final. No se trata solo de vender, sino también de conocer al consumidor. Es muy importante obtener información de nuestros consumidores y conocer su respuesta ante el producto que estamos comercializando. Para esta tarea, herramientas online como las redes sociales son muy útiles, por ejemplo. En este sentido, debemos profundizar en los procesos de transformación digital de nuestras empresas. Con la competencia de las grandes cadenas de distribución y la concentración de la distribución de los artículos de moda, las estrategias de marketing online adquieren en estos momentos una importancia vital. Necesitamos extender la cultura digital a todas las empresas del sector, no solo entre las más grandes. Obviamente, no se trata de digitalizarse por digitalizarse, sino de ver qué estrategias son más convenientes a una o a otra empresa. Para ello, la federación está trabajando en colaboración con el Instituto de Economía Digital de ESIC para llevar a cabo un proyecto de divulgación y sensibilización hacia las nuevas tecnologías. Esta iniciativa, que durará entre seis u ocho meses, nos permitirá dar formación y asesoramiento in situ, analizando los retos de cada empresa y profundizando en sus estrategias digitales.
Debemos aumentarla la comunicación de la marca con el consumidor final utilizando todos los medios digitales a nuestro alcance. Un ejemplo de ello sería la tecnología big data, que puede tener un potencial inmenso dentro del sector del calzado pero que todavía no está muy extendida. Analizar a todo aquel que entre en nuestra página web, saber quién compra en nuestra web y quién no y por qué; todo esto es un tipo de información muy importante para las empresas.
Todas estas herramientas online están orientadas a favorecer la sostenibilidad de la empresa. Si el primer eje estaba enfocado a la rentabilidad a corto plazo para generar fondos suficientes para llevar a cabo estrategias, el segundo es un eje para la sostenibilidad del sector en el futuro.
R. del C.: ¿Las nuevas tecnologías están acabando con el comercio tradicional de calzado?
J. M.: No, en cada empresa coexisten diferentes canales de distribución. Una compañía puede estar muy bien implantada en internet, distribuyendo sus pares en distintas plataformas electrónicas, al mismo tiempo que abre una tienda bandera en una ciudad importante y mantiene su red de comercio multimarca. Tiendas tradicionales, comercio online y tiendas propias insignia pueden ser canales compatibles que no se excluyen entre ellas ni se restan. Es un error creer que esta estrategia diversificada es un gana-pierde. Con una amplia estrategia de posicionamiento en el mercado en todos los canales se incrementan las ventas en todos los comercios. Y siempre se pueden compaginar canales en distintos mercados geográficos sin que se canibalicen.
«Las marcas globales ayudan a proteger el mercado doméstico: cuanto más global sea una marca, más posibilidades hay de proteger el mercado interno y evitar la competencia.»
Revista del Calzado: ¿Cuál es el tercer eje del plan?
José Monzonís: No puede ser otro que el de la mejora del posicionamiento en los mercados. Queremos seguir favoreciendo el comercio internacional de nuestras empresas por razones obvias, porque los mercados están muy fragmentados y hay que trabajar sobre nichos, por lo tanto hay que ampliar mucho más los mercados para encontrar estos nichos en ellos. Además de esto, no hay que olvidar que las marcas globales ayudan a proteger el mercado doméstico: cuanto más global sea una marca, más posibilidades hay de proteger el mercado interno y evitar la competencia. Por tanto, es una cuestión de economía de escalas vinculada a un mercado nicho y luego es una medida de protección de marca mediante su globalización.
Desde la federación llevamos muchos años haciendo un gran esfuerzo en este sentido, con la participación agrupada en ferias europeas y norteamericanas y con la organización de showrooms en la zona de Asia-Pacífico. En el futuro queremos aumentar esta promoción exterior. Por ejemplo, estamos barajando la posibilidad de organizar showrooms en ciudades del sureste asiático y también en Australia. También queremos organizar foros de inversores en aquellos mercados en los que las dificultades de penetración del producto son mayores, como es el caso de los países árabes. La federación va a seguir gestionado todo este tipo de promoción internacional, amparando mucho más a las empresas participantes con programas de formación y de apoyo al exterior. Para llevar a cabo esto, queremos contar con la colaboración de instituciones como Cofides o Cesce. Con Cofides para financiar tiendas propias en el exterior, stocks o almacenes, y con Cesce para proveer de coberturas. Trabajaremos con ellos para aportar a las empresas herramientas en el exterior y mejorar la información sobre mercados a través de consultoras que sirvan para abrir nuevos mercados. Queremos aportar información individualizada para generar contactos y negocios, ya que, si queremos ser buenos compañeros de negocios, necesitamos facilitar la tarea a nuestras empresas en el exterior.
Pero el posicionamiento no es solo geográfico, sino también en el consumidor. Algo muy importante en los próximos años, y muy ligado al marketing online, va a ser la gestión omnicanal. Cada vez más empresas se vuelcan en la apertura de tiendas propias y franquicias. Algunas empresas entienden la tienda física como un escaparate para la marca además de como un canal de ventas hacia el consumidor final. En ambos casos, la combinación de la tienda física y la venta online es cada vez más importante. Esto provoca que en muchas ocasiones se fracase, ya que, si no se tiene la capacidad ni la gente adecuada para gestionar un negocio que no es el tuyo, es fácil cometer errores. Esto significa que para desarrollar proyectos omnicanal hay que generar capacidades internas previas para poder gestionar este nuevo negocio. Es algo que todavía les queda lejos a muchas empresas, pero no es menos cierto que otras muchas ya han hecho este esfuerzo de manera brillante y nos muestran el camino a seguir. En estos momentos, FICE está planteando una iniciativa de asesoramiento selectivo en cuanto a distribución omnicanal, dirigida a no más de 10 empresas anuales. Esta iniciativa se empezará a divulgar en las próximas semanas.
R. del C.: Da la sensación de que desde la federación se trabaja poco la promoción exterior de los mercados tradicionales y se destinan muchos recursos a países que son poco rentables en cuanto a la relación inversión-resultados.
J. M.: En Europa existe una manera muy institucionalizada de llegar a los clientes, que son las ferias, algo que no existe de la misma manera en Asia, por ejemplo. Por otro lado, en países europeos como Francia o Alemania las relaciones comerciales con España tienen un largo recorrido, son mercados maduros, con canales de distribución muy desarrollados y concentrados. A una marca española que lleva 30 años trabajando con el mercado francés tienes poco que enseñarle sobre ese mercado, pero, si quiere ir a Singapur, le tienes que dar más cobertura, no solo porque no haya ferias, sino porque le tienes que dar muchísima más información.
La relación coste-resultado de las acciones llevadas a cabo en Asia no es mala, si así lo fuera no se apuntaría ninguna marca. Hay marcas que llegaron al mercado japonés hace tres años a través de nuestros showrooms y ahora es su principal mercado de exportación. También hay muchas otras marcas que no van ni se las espera porque no tienen el producto adecuado para estos mercados. Nosotros no queremos llevar a todas las empresas a Tokio o a Singapur, eso sería ridículo. Todo depende de la estrategia de negocio del producto. Nosotros damos herramientas para orientar pero nunca para dirigir ni decirle a las empresas dónde deben invertir.
R. del C.: ¿Qué papel juegan las ferias de exposición de calzado dentro de esta nueva etapa a la que se enfrenta el calzado español?
J. M.: Como digo, en Europa existe una manera muy institucionalizada de llegar a clientes, que son las ferias. En Europa hay ferias sectoriales que no lo están pasando bien actualmente porque hay otros mecanismo para acceder al cliente: B2B, comercio online, etc. Aun así, yo no creo que vayan a desaparecer, creo que afortunadamente los seres humanos seguimos necesitando el contacto personal y ver el producto físicamente. Posiblemente, las ferias cambien en el futuro y las empresas acudan a ellas con un menor muestrario y stands más pequeños. En Europa seguirán existiendo ferias, sin duda.
R. del C.: Otro de los objetivo del plan estratégico es promover el sector como alternativa laboral atractiva para los más jóvenes. ¿De qué manera?
J. M.: Si pensamos que una empresa será el día de mañana el talento que sea capaz de atraer hoy; para hacer sostenibles las organizaciones, hay que apostar por atraer, desarrollar y mantener el talento dentro de las empresas.
Incluso desde antes de esta última crisis económica, los jóvenes perdieron la ilusión por ir a trabajar al sector industrial, pero España tiene que tener un pilar industrial fundamental en su crecimiento. Debemos valorizar la formación profesional como ya lo hace Alemania. Hay que cambiar la cultura, dejar de centrarnos tanto en los servicios para apostar por el sector industrial. Lo segundo es mejorar la formación de los jóvenes que quieran trabajar en el sector industrial. Para ello, la empresa también se debe implicar en esta formación.
Desde la federación pondremos en marcha campañas para promover los recursos humanos en las empresas de manera que se retenga el talento en ellas a todos los niveles.
Las políticas de recursos humanos pueden ser muy provechosas para las empresas y no se les ha dado la importancia que requieren en el sector. Desde FICE estamos dispuestos a organizar al menos un foro al año destinado a gerentes y responsables para hablar de la gestión de recursos humanos en las empresas, con la idea de ir avanzando en la mejora de esta faceta en las pymes.
R. del C.: Con la entrada de China en la OMC y el comienzo de la globalización, desde FICE se promovió un cambio estructural en el sector: apostar por el diseño y la creación de una marca distinguible y trasladar la producción a países de mano de obra barata. ¿Considera que el sector vive actualmente un punto de inflexión parecido al que vivió entonces?
J. M.: Cuando China entra en la OMC y el sector del calzado inicia su segunda gran reestructuración de los últimos 30 años, no es que se apueste tanto por la deslocalización productiva como que las empresas con gran capacidad productiva profundizan en la estrategia de producto/prestigio/marca. No se abandona la producción totalmente, como sí ocurre con gran parte de la confección; en España, incluso en sus momentos más complicados, se sigue fabricando calzado en torno a los 80 u 85 millones de pares. Sí se apuesta con carácter general por producto/prestigio/marca. Luego, a partir de la crisis de 2008, la necesidad de las empresas por reducir stocks y producir series más cortas provoca que muchas producciones no se puedan seguir realizando en países lejanos y que las cadenas de suministro estén más próximas y sean más fiables. En los últimos años, al conjunto producto/prestigio/marca se le une otro formado por series más cortas, rápidas y mejor servicio.
¿Es un nuevo punto de inflexión? Yo me atrevería a decir que es la prolongación de la estrategia de producto/prestigio/marca asociada a un cambio en las demandas productivas que exige fabricar lo más cerca posible a los mercados de consumo. Si nuestros principales mercados de destino están en Europa, debemos fabricar en Europa. Otra cosa es que esto suceda en un momento en el que las cadenas de suministro se globalizan y una parte se fabrica en un sitio y otra en otro y finalizan en un tercero.
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